제품과 서비스의 고부가가치 창출 전략

2025-11-01, G25DR

1. 부가가치 창출의 본질과 전략적 접근

1.1 부가가치의 경영학적 재정의

부가가치(Value-Added)는 경영학적으로 기업이 순수하게 창출한 가치를 의미한다. 전통적으로 부가가치는 매출액 또는 총생산액에서 외부 구입 가치(원자재, 부품비, 타사의 가득액)를 공제한 값으로 정의된다.1 이는 기업의 실질적인 수익 원천이며, 종업원 급여, 경비 부담, 주주 배당, 세금, 그리고 기업의 장기적 발전을 위한 내부 유보 등 모든 분배의 유일한 재원(大源泉)이 된다.1

고도 성장기에는 많은 기업이 부가가치율(매출액 대비 부가가치 비율) 향상보다 외형적 성장, 즉 매출액 증대에 집착했다. 그러나 저성장 시대에 진입하며, 매출액 증대만으로는 증가하는 인건비와 경비를 흡수하고 목표 이익을 달성하기 어렵게 되었다.1 매출액은 기업 수익의 외형일 뿐, 그 실상은 부가가치의 크기이다.1

현대 경영 전략에서 부가가치는 고객의 ’지불 의향(Willingness to Pay, WTP)’과 기업의 ‘공급 의향(Willingness to Sell, WTS)’, 즉 비용(Cost) 사이의 격차(Margin)로 재해석된다.2 고객이 인지하는 가치(Perceived Value)를 극대화하여 WTP를 높이고, 동시에 운영 효율화를 통해 Cost를 낮출 때 부가가치는 극대화된다.

1.2 부가가치 극대화의 이중 전략: ’비(非)부가가치’의 통제

높은 부가가치를 추구하는 전략은 단순히 가치를 더하는(Addition) 활동에만 국한되지 않는다. 그 이면에는 가치를 창출하지 못하는 요소를 제거하는(Subtraction) 활동이 전제되어야 한다. 부가가치를 확대하는 일과 비(非)부가가치를 축소하는 일은 표리관계(表裏關係)에 있으며, 실무적으로는 ’비부가가치 주도의 부가가치 경영’이 더 효과적일 수 있다.1

따라서 가장 효과적인 부가가치 전략은 ’부가가치 극대화’와 ’비부가가치 최소화’라는 이중적 접근을 동시에 추구하는 것이다.1 여기서 ’비부가가치 최소화’는 단순한 원가 절감(Cost Cutting)을 넘어, 고객 가치에 기여하지 않는 모든 활동, 프로세스, 자원의 낭비를 제거하는 것을 의미한다. 이는 품질경영(TQM, 6시그마)에서 100만 개 중 3.4개의 불량률(DPMO)을 목표로 하며 결함(비부가가치)을 제거하려는 접근 3, 또는 린 스타트업(Lean Startup) 방법론에서 ‘검증된 학습(Validated Learning)’ 없이 투입되는 모든 자원을 낭비(비부가가치)로 간주하는 사상과 일치한다.5

결국, 고부가가치 경영은 혁신을 통해 새로운 가치를 창출하는 동시에, 엄격한 통제와 효율화를 통해 낭비를 제거하는 양면적 접근을 요구한다.

1.3 전략적 기반: 가치사슬(Value Chain) 분석

부가가치가 창출되고 비부가가치가 발생하는 구체적인 지점을 식별하기 위한 핵심 분석 도구가 바로 ’가치사슬 분석(Value Chain Analysis, VCA)’이다.6 가치사슬은 원재료 구매부터 제조, 최종 소비자에 이르는 기업의 모든 활동을 전략적 관련 활동으로 세분화하여, 원가의 발생 형태와 차별화의 원천을 분석하는 프레임워크이다.6

가치사슬은 기업의 가치 창출에 직접 기여하는 ’본원적 활동(Primary Activities)’과 이를 지원하는 ’지원적 활동(Supportive Activities)’으로 구성된다.7

• 본원적 활동: 물류(Inbound/Outbound), 생산(Operations), 판매 및 마케팅(Sales & Marketing), 사후 서비스(After Service) 등.7

• 지원적 활동: 기업 인프라, 인적자원관리(HRM), 기술 개발(R&D), 조달(Procurement) 등.7

VCA를 통해 기업은 각 활동 단계별 강점과 약점, 원가 동인을 파악하고, 경쟁 우위(차별화 또는 원가 우위)를 구축할 핵심 역량을 식별할 수 있다.6 중요한 점은 부가가치가 ‘생산’ 활동에만 국한되지 않는다는 것이다. R&D(지원 활동), 마케팅(본원적 활동), 사후 서비스(본원적 활동) 등 가치사슬의 모든 단계가 부가가치 창출의 원천이다. 이러한 관점은 제조업이 가치사슬상의 ‘서비스’ 활동을 극대화하는 전략, 즉 ‘서비타이제이션(Servitization)’ 8이 왜 고부가가치 창출의 필연적 경로인지를 논리적으로 뒷받침한다.

2. 경쟁 우위를 위한 핵심 전략 프레임워크

2.1 포터(Porter)의 본원적 전략: 차별화와 집중화

하버드 대학의 마이클 포터(Michael Porter)가 제시한 3가지 본원적 경쟁 전략(총체적인 원가 우위, 차별화, 집중화)은 경쟁 우위 확보의 근간을 이룬다.9 이 중 고부가가치 창출과 가장 직접적으로 연결되는 것은 ’차별화’와 ‘집중화’ 전략이다.

‘차별화(Differentiation)’ 전략은 제품의 기능, 품질, 디자인, 브랜드 이미지, 고객 서비스 등에서 경쟁사와 구별되는 독특한 가치를 제공하는 것이다.9 성공적인 차별화는 고객의 ‘인지된 가치(Perceived Value)’ 10를 높여, 경쟁사 대비 높은 가격(Premium Price)을 지불할 의향(WTP) 2을 갖게 만듦으로써 막대한 부가가치를 창출한다.

‘집중화(Focus)’ 전략은 기업의 자원을 특정 고객 세그먼트, 특정 제품 라인, 또는 특정 지역 시장에 집중하는 것이다.9 예를 들어, 나이키(Nike)는 초기에 전문 운동선수와 스포츠 마니아라는 특정 세그먼트에 집중하여 강력한 브랜드 이미지와 제품 차별화를 달성했고, 이를 통해 스포츠 의류 및 신발 시장에서 압도적인 수익성을 확보했다.11

2.2 블루오션(Blue Ocean) 가치 혁신: 경쟁의 무의미화

고부가가치 창출은 기존 시장(Red Ocean)에서의 치열한 경쟁을 통해서만 이루어지는 것이 아니다. ’블루오션 전략(Blue Ocean Strategy)’은 경쟁자가 없는 새로운 시장 공간을 창출하여 경쟁 자체를 무의미하게 만드는 전략이다.12

블루오션 전략의 핵심은 ’가치 혁신(Value Innovation)’이다.13 가치 혁신이란, ’차별화’와 ’저비용’은 상충 관계(Trade-off)라는 기존의 경영 전략을 깨고, 이 두 가지를 동시에 추구하는 것을 의미한다.13 이는 단순히 기술 혁신12을 의미하는 것이 아니라, 그 기술을 고객이 원하는 ’구매 가치’와 연결시키는 데 초점을 맞춘다.12 즉, 고객이 필요하지도 않은 과도한 기술(Over-engineering)을 제거함으로써 비용을 낮추고, 고객이 진정으로 원하는 새로운 가치를 창출함으로써 차별화를 달성한다.

2.3 실행 프레임워크: ERRC 그리드

가치 혁신을 달성하는 구체적인 실행 도구가 바로 ’ERRC 프레임워크’이다.12 이는 4가지 행동(제거, 감소, 증가, 창조)을 통해 기존의 가치 곡선(Value Curve)을 재구성한다.14

• 제거(Eliminate): 업계에서 당연한 것으로 받아들여졌으나, 실제 고객 가치에는 기여하지 못하는 요소들을 과감히 제거한다.12

• 감소(Reduce): 업계 표준에 맞춰 과도하게 제공되던 요소들을 표준 이하로 과감히 낮춘다.12

• 증가(Raise): 고객이 핵심적으로 중시하는 가치 요소들을 업계 표준 이상으로 획기적으로 높인다.12

• 창조(Create): 업계가 지금까지 한 번도 제공한 적 없는 새로운 가치 요소나 경험을 창조한다.12

이 프레임워크는 제1장에서 다룬 부가가치 창출의 이중 전략 1을 실행하는 완벽한 도구이다. ’제거’와 ’감소’는 비용 구조를 혁신하여 ’비부가가치’를 최소화하는 활동이며, ’증가’와 ’창조’는 차별화를 통해 고객의 WTP 2를 높여 ’부가가치’를 극대화하는 활동이다.

이러한 가치 혁신은 제품 자체에만 한정되지 않는다. 델(Dell) 컴퓨터의 성공 사례는 값싼 제품이 아니라, ‘구매 방식’(온라인 맞춤 주문 및 직접 배송)이라는 새로운 가치를 창출하여 블루오션을 개척했기 때문이다.12 이는 가치사슬 7의 ’운송’이나 ‘마케팅’ 단계에서도 혁신이 일어날 수 있음을 보여준다.

다음은 ERRC 프레임워크의 대표적 성공 사례인 ’태양의 서커스(Cirque du Soleil)’를 분석한 표이다.

<표 1> 블루오션 전략 ERRC 프레임워크 적용 분석 12

3. 제조의 서비스화(Servitization): 제품에서 가치로의 전환

3.1 서비타이제이션(Servitization)의 정의

서비타이제이션(Servitization)은 제조기업이 단순히 제품을 생산하여 판매하는 데 그치지 않고, 제품과 관련된 서비스를 융합하여8 고객 만족도를 극대화하고 새로운 수익원을 창출하는 고부가가치 전략이다.8

이는 비즈니스 모델의 초점이 ‘제품(Product)’ 중심에서 ‘서비스(Service)’ 중심으로 18, 나아가 고객이 궁극적으로 원하는 ‘결과(Outcome)’ 중심으로 이동하는 패러다임의 전환을 의미한다.19 현대의 고객들은 ‘제품 소유’ 자체보다 제품이 제공하는 ‘편익’ 또는 ’기능’을 구매하려는 선호가 강해지고 있으며, 서비타이제이션은 이러한 추세를 반영한다.20

3.2 서비타이제이션의 3가지 핵심 비즈니스 모델

서비타이제이션은 제공하는 서비스의 수준과 소유권의 위치에 따라 크게 3가지 모델로 분류할 수 있다.19

1. 제품 지향 서비스 (Product-Oriented Services):

제품의 소유권은 고객에게 있으며, 제조사는 제품의 가치와 수명을 향상시키는 추가적인 서비스를 판매한다. 이는 전통적인 모델에 가장 가깝다. (예: 의료기기(MRI) 판매 + 별도의 유지보수, 직원 교육, 소프트웨어 업데이트 패키지 판매).19

2. 사용 지향 서비스 (Use-Oriented Services):

제조사가 제품의 소유권을 보유하며, 고객은 제품에 대한 ‘접근’ 또는 ‘사용’ 권한에 대해 비용을 지불한다. 리스, 렌탈, 공유, 구독 모델이 이에 해당한다. (예: 소프트웨어 라이선스를 일회성으로 판매하는 대신, 월간/연간 구독료를 받고 접근 권한을 부여하는 SaaS(Software-as-a-Service) 모델).19

3. 결과 지향 서비스 (Results-Oriented Services):

가장 진화된 형태의 서비타이제이션 모델. 제조사는 제품의 소유뿐만 아니라 운영까지 책임지며, 고객에게 특정 ‘결과(Outcome)’ 또는 ’성과(Performance)’를 보장한다. 고객은 제품이나 사용 시간이 아닌, 보장된 ’결과’에 대해서만 비용을 지불한다.19

• 핵심 사례: 롤스로이스(Rolls-Royce)는 항공사에 제트 엔진을 판매하는 대신, ’엔진 가동 시간(Power-by-the-Hour)’당 비용을 청구한다.8 또한 독일의 Kaeser Kompressoren은 공기 압축기를 판매하는 대신, 고객이 사용한 ’압축 공기량’을 기준으로 비용을 청구한다.22

3.3 실행 전략: 부가가치 창출의 4가지 경로

제조업체가 서비타이제이션을 통해 부가가치를 창출하는 구체적인 경로는 다음 4가지로 요약된다.22

1. 신뢰성 및 가동시간 향상 (Enhancing reliability):

제품에 IoT 센서 등을 내장하여 실시간으로 상태를 모니터링하고, 고장이 발생하기 전에 예방 정비(Predictive Maintenance)를 수행한다. 이는 고객의 다운타임(Downtime)을 최소화하여 막대한 가치를 제공한다. (예: GE가 Maersk 시추 장비의 고장 시점을 예측).22

2. 고객 운영 개선 (Customer operational improvement):

제품 사용 데이터를 분석하여, 고객이 제품을 가장 효율적으로 사용할 수 있도록(예: 최적의 연료 효율, 에너지 절감) 운영 컨설팅을 제공한다. (예: 롤스로이스가 항공사에 최적 비행 속도를 조언).22

3. 새로운 제품 역량 판매 (Selling new product capabilities):

소프트웨어 다운로드(OTA, Over-the-Air) 등을 통해 제품 구매 이후에도 새로운 기능을 구독(Subscription) 형태로 판매하여 지속적인 수익을 창출한다. (예: 테슬라가 소프트웨어 업데이트로 새로운 주행 기능을 판매).22

4. 신규 수익 비즈니스 창출 (New revenue-generating businesses):

제품 운영을 통해 축적된 고객과 데이터에 대한 깊은 통찰력을 바탕으로, 완전히 새로운 서비스 비즈니스(예: 데이터 분석 서비스, 모바일 광고 플랫폼)를 개발한다.22

이러한 서비타이제이션은 기업과 고객의 관계를 ’일회성 판매(Transactional)’에서 ’장기적 파트너십(Relational)’으로 근본적으로 변화시킨다.19 이는 기업에게 ’안정적인 고객 기반’과 ’안정적인 현금 흐름’을 확보하는 가장 강력한 수단이 된다.23

특히 ’결과 지향 서비스’는 제조사와 고객의 이해관계를 완벽하게 일치시킨다. 전통적 모델에서는 제조사가 부품 판매로 추가 수익을 얻으므로 제품 고장이 일정 수준 필요악일 수 있다. 그러나 롤스로이스 8 모델에서는 엔진의 ’가동 시간’이 길수록, 즉 고장이 나지 않을수록 제조사의 수익이 극대화된다. 이는 고객(항공사)이 원하는 바와 정확히 일치한다. 이처럼 서비타이제이션은 ’고부가가치-고수익’의 선순환 구조 1를 만든다.

이 모든 전략은 제품에서 실시간 데이터를 수집(IoT)하고, 이를 분석(AI)하여 미래를 예측하는 기술 없이는 불가능하다. 이는 다음 장에서 다룰 디지털 트랜스포메이션(DX)이 현대 서비타이제이션의 필수적인 기술적 인프라임을 증명한다.

<표 2> 서비타이제이션 3대 비즈니스 모델 비교 19

4. 디지털 트랜스포메이션(DX)을 통한 가치 증폭

4.1 DX의 본질: 가치 창출을 위한 조직의 재설계

디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation, DX)은 단순히 새로운 디지털 기술을 도입하는 것이 아니다. 이는 비즈니스의 모든 영역에 디지털 기술을 통합하고 확장하여, 운영 프로세스를 근본적으로 변화시키며, 궁극적으로 새로운 고객 가치를 창출하고 경쟁 우위를 확보하는 총체적인 과정이다.24

DX의 목표는 기술의 ’연속적 배포(continuously deploying tech at scale)’를 통해 조직의 DNA를 재설계(rewiring)하고, 이를 바탕으로 고객 경험을 개선하며 비용을 낮추는 지속 가능한 경쟁 우위를 구축하는 것이다.26

4.2 DX의 부가가치 창출 메커니즘

DX가 기업의 부가가치를 창출하는 핵심 경로는 다음과 같다.24

1. 운영 효율성 및 생산성 향상: 반복적인 작업을 자동화하고24, 수동 서류 작업을 제거하며27, 프로세스를 간소화하여28 직원들이 더 높은 부가가치를 창출하는 전략적 활동에 집중할 수 있게 한다.27

2. 비용 절감: 클라우드 컴퓨팅, 지능형 센서, 자동화 워크플로 등을 통해 장비 유지보수, 물류 및 배송, 에너지 비용, 고객 지원 비용 등 지속적인 운영 비용(Opex)을 획기적으로 절감한다.24

3. 고객 경험(CX) 개선: 데이터 분석을 통해 고객의 니즈를 예측하고38 개인화된 상호작용 및 맞춤형 오퍼링을 제공하며 28, 옴니채널 접근을 강화하여40 고객 만족도를 높인다.24

4. 새로운 비즈니스 모델 창출: DX는 서비타이제이션 20과 같은 새로운 구독형/서비스형 수익 모델의 기술적 기반이 된다.27 또한, 축적된 데이터 자체를 익명화/가공하여 상품화(Commodification of information)함으로써 29 완전히 새로운 수익원을 창출할 수 있다.

4.3 핵심 동력: AI, 데이터, IoT, 디지털 트윈

DX를 통한 부가가치 창출은 인공지능(AI), 빅데이터, 사물인터넷(IoT), 디지털 트윈(Digital Twin)과 같은 핵심 기술들에 의해 주도된다.

• AI 및 데이터 분석: AI 기술 도입은 기업 성과에 직접적인 영향을 미치며, 한 분석에 따르면 AI 도입 기업은 매출 4% 및 부가가치 7.6% 향상 효과를 경험했다.30 AI와 빅데이터는 고객 행동 패턴 분석 및 개인화된 서비스 제공 31, 스마트 시티의 도시 문제 해결 31, 의료 데이터 분석 32 등 광범위한 영역에서 활용된다.

• IoT(사물인터넷): 공장의 기계설비, 화물 트럭 등 물리적 자산에 부착되어 실시간 데이터를 수집하는 인프라 역할을 한다.33

• 디지털 트윈: 물리적 자산(공장, 설비, 도시 등)을 가상 공간에 동일하게 복제하는 기술이다.34 디지털 트윈의 핵심 가치는 두 가지다. 첫째, 실제 설비를 도입하기 전에 가상 시뮬레이션을 통해 최적의 운영 환경을 검증하고35, 둘째, 운영 단계에서 IoT로 수집된 실시간 데이터를 분석하여 병목 현상이나 이상 징후를 조기에 감지하는 것이다.35

4.4 실행 사례 분석: 제조 및 B2B

DX를 통해 막대한 부가가치를 창출한 기업 사례는 이 전략의 진화 단계를 보여준다.

• 지멘스(Siemens) 36: 지멘스는 자사의 공장 자동화 IoT 플랫폼 ’마인드스피어(MindSphere)’와 디지털 트윈 기술을 활용하여 ’가상공장’을 운영했다. 이 시스템은 실시간 쌍방 피드백을 통해36 실제 설비 운영을 최적화했다. 그 결과, 재작업률 20% 감소, 에너지 소비 3분의 1 수준 절감, 제품 출하 시간 50% 단축이라는 막대한 내부 부가가치(운영 효율화)를 달성했다.36 나아가 지멘스는 이 성공적인 내부 솔루션을 나이아가라 폭포 발전소 터빈 설계, 병원 뇌 수술 훈련 프로그램 등 36 타사에 적용하는 새로운 B2B 서비스 비즈니스로 확장했다.

• 후지쯔(Fujitsu) 33: 후지쯔는 5만 3천여 대의 화물 트럭에서 IoT를 이용해 주행 데이터를 수집했다 (누계 5천억 건).33 이 전략의 핵심 성공 요인은 수집된 데이터를 차량이나 기업이 특정될 수 없도록 ’익명화(Anonymization)’하여 가공한 것이다.33 후지쯔는 이 가공된 데이터를 ‘사고 위험이 높은 교차로’, ‘정체 발생이 높은 시간대’ 등의 정보 상품으로 만들어 지방 자치단체나 물류 기업에 판매하는 신규 데이터 서비스 비즈니스(FTRD)를 창출했다.33

• LG전자 34: LG전자는 엔비디아(Nvidia)와 협력하여, 엔비디아의 ‘옴니버스(Omniverse)’ 플랫폼을 기반으로 디지털 트윈을 구축, 스마트팩토리 솔루션을 고도화하고 있다.35 또한, 가전, 전장 등 다양한 공간에서 축적한 방대한 데이터를 엔비디아의 ‘아이작(Isaac)’ 플랫폼을 활용한 피지컬 AI(Physical AI) 모델 개발의 학습 데이터로 활용하여, 로보틱스 기술 역량을 강화하고 있다.34

이 사례들은 DX의 진정한 가치가 ‘내부 효율화’(1단계)를 넘어, 축적된 데이터와 솔루션을 ‘새로운 수익 모델’(2단계)로 발전시킬 때 극대화됨을 보여준다. 또한, 가치사슬 전반(생산, 물류, 마케팅)에 걸쳐 DX가 적용될 때 37 그 가치가 증폭되며, 후지쯔 사례에서 보듯이 데이터 활용이 확산될수록 AI 윤리 및 데이터 익명화와 같은 ‘데이터 가공 능력’ 31 자체가 새로운 핵심 경쟁력으로 부상하고 있다.

5. 고객 경험(CX): 새로운 부가가치 원천으로서의 무형 자산

5.1 CX: 새로운 경쟁의 장(The New Competitive Battlefield)

제품과 서비스의 품질이 상향 평준화되고 상품화(Commoditization)됨에 따라, 고객은 더 이상 제품의 특징이나 기능만으로 브랜드를 구별하지 않는다. 대신, 브랜드가 제공하는 총체적인 ’경험(Experience)’을 통해 기업을 식별하고 가치를 판단한다.38

고객 경험(Customer Experience, CX)은 고객이 브랜드와 상호작용하는 모든 접점에서 느끼는 전반적인 인식과 인상을 의미한다.38 Gartner의 조사에 따르면, 기업의 89%가 CX를 ’새로운 경쟁의 장(New Competitive Battlefield)’으로 인식하고 있다.38

긍정적인 CX는 고객의 즐거움과 만족감 38을 유도하며, 이는 기업의 수익성에 직접적인 영향을 미친다. 긍정적 CX는 고객 유지율(Retention)을 높이고 이탈률(Churn)을 낮추며, 교차 판매(Cross-selling) 및 상향 판매(Up-selling) 기회를 창출하고, 긍정적인 구전(Word-of-mouth)을 통해 신규 고객 확보 비용을 절감시킨다.38

5.2 고객 경험(CX) 전략의 구축 방법론

탁월한 CX는 우연히 발생하는 것이 아니라, 데이터를 기반으로 치밀하게 설계되고 관리되어야 한다. CX 전략 구축의 핵심 방법론은 다음과 같다.40

1. 고객 페르소나(Customer Persona) 정의:

단순한 인구통계학적 분류를 넘어, 시장 조사, 웹 분석, 구매 행동 데이터 40 등을 기반으로 핵심 고객 세그먼트를 대표하는 가상 또는 반가상의 캐릭터(예: 스키 장비 회사의 ‘초보 스키어’, ‘자녀를 둔 부모’)를 생성한다.40 페르소나 수립은 고객의 니즈와 목표를 시각화하는 출발점이다.40

2. 고객 여정 매핑(Customer Journey Mapping):

정의된 페르소나를 기준으로, 고객이 브랜드를 인지하고(Awareness), 구매를 결정하며(Purchase), 제품을 사용하고(Usage), 궁극적으로 이탈하거나 충성 고객이 되기까지(Retention/Churn)의 모든 접점(Touchpoint)을 시각적으로 매핑한다.40 이 과정의 핵심은 각 접점에서 고객의 목적(Goal)과 ’고통점(Pain Point)’을 파악하고, 이를 최적화할 방안을 도출하는 것이다.40

3. 옴니채널(Omnichannel) 접근:

고객은 웹사이트, 모바일 앱, 챗봇, 소셜 미디어, 오프라인 매장, 콜센터 등 다양한 채널을 넘나든다. 옴니채널 접근은 이 모든 채널에서 ‘일관성 있고(Consistent)’ ‘원활한(Seamless)’ 경험을 제공하는 것을 목표로 한다.40 고객은 자신이 선호하는 채널(예: 전화 대신 소셜 미디어)을 통해 원하는 목적을 막힘없이 달성할 수 있어야 한다.40

4. 개인화된 경험(Personalization):

고객 관계 관리(CRM) 시스템 40을 통해 수집된 데이터를 분석하여, 고객의 니즈를 한발 앞서 예측하고 38 개인화된 서비스와 콘텐츠를 제공한다.31

이러한 CX 구축 과정은 ’친절한 응대’와 같은 소프트 스킬을 넘어선다. 이는 페르소나(데이터 모델링), 여정 매핑(프로세스 분석), CRM(데이터 분석), 옴니채널(시스템 통합) 등 고도의 ‘데이터 기반 엔지니어링’ 영역이다.40

또한, 성공적인 CX 전략은 ’직원 경험(Employee Experience, EX)’을 반드시 포함해야 한다.40 소매업 DX 사례 37에서 보듯이, 매장 직원이 DX 도구(예: Pick-to-light)를 통해 단순 반복 업무에서 해방되고 고객 응대에 집중할 수 있을 때, 비로소 고객 만족(CX)이 향상된다. 즉, 고부가가치 CX는 고객을 대면하는 직원에게 최고의 도구와 권한을 부여하는 내부적 투자가 선행되어야 한다.

5.3 럭셔리 브랜드 전략: 무형 가치의 극대화

럭셔리 브랜드는 CX를 통해 기능적 가치를 초월하는 무형의 부가가치를 창출하는 대표적인 사례이다. 이들은 높은 WTP 10를 정당화하기 위해 경험을 설계한다.

• 몰입형 경험(Immersive Experience): 오감을 자극하는 매장 환경에 증강현실(AR) 가상 착용 등 디지털 기술을 도입하여 몰입형 경험을 제공한다.41

• 고도의 개인화: VIP 이벤트, 일대일 컨설팅, 맞춤형 제품 제공 등 고도로 개인화된 서비스를 통해 고객 충성도를 극대화한다.41

• 무형 가치 창출: 희귀한 소재 사용 42, 독점적인 디자인 43, 그리고 브랜드가 상징하는 ’신화(Myth)’와 ‘개성(Personality)’ 44을 통해, 제품의 기능적 가치를 훨씬 뛰어넘는 심리적 가치와 사회적 신호(Social Signaling) 42를 제공한다.

6. 지속가능성(ESG) 및 무형자산의 가치화

6.1 ESG: 비용에서 핵심 가치 동인으로의 전환

과거 ESG(환경, 사회, 거버넌스)는 기업의 비재무적 활동으로 간주되거나 45, 단순한 마케팅 비용 또는 규제 준수 항목으로 여겨졌다.46 그러나 이제 ESG는 기업의 장기적 생존과 재무 성과에 직접적인 영향을 미치는 핵심 가치 동인(Value Driver)으로 전환되었다.46

강력한 ESG 성과는 규제 리스크를 낮출 뿐만 아니라, 자본 조달 비용(Cost of Capital)을 낮추고, 목적의식(Purpose)을 추구하는 우수 인재를 유치하며, 고객 충성도를 높이는 46 강력한 경쟁 우위로 작용한다.

6.2 ESG 경영이 기업 가치를 창출하는 5가지 경로

McKinsey & Company의 분석에 따르면, 강력한 ESG 경영은 다음 5가지 구체적인 경로를 통해 기업 가치(현금 흐름)를 창출한다.48

1. 매출 증대 (Top-line growth):

지속가능한 제품(Green Product)에 대한 소비자의 선호도가 높아짐에 따라 48 새로운 시장에 접근할 수 있다. 또한, 지역사회와 정부로부터 ‘사회적 운영 면허(Social license to operate)’ 46를 획득하여 사업 확장의 기반을 마련한다.

2. 비용 절감 (Cost reductions):

‘E’(환경) 요소가 가장 직접적으로 기여하는 영역이다. 에너지 효율화 49, 수자원 관리, 폐기물 감축 등 자원 효율성을 높이는 활동은 운영 비용(Opex)을 현저히 절감시킨다.48 3M은 “오염 예방 프로그램(3P)“을 통해 22억 달러를 절감했다.48

3. 규제 및 법적 리스크 최소화 (Regulatory and legal interventions):

선제적인 ESG 관리는 정부의 규제 개입, 벌금, 소송 등의 리스크를 줄여준다.48 이는 기업의 전략적 자유도를 높이고 정부 보조금 등을 확보하는 데 유리하게 작용한다.48

4. 직원 생산성 향상 (Productivity uplift):

강력한 ‘S’(사회) 요소(다양성, 포용성, 공정한 노동 관행)는 우수 인재를 유치하고 유지하는 핵심 요인이다.48 직원들에게 ’목적의식(Purpose)’을 부여하여 동기를 강화하고, 이는 곧 생산성 향상으로 이어진다.46

5. 투자 및 자산 최적화 (Investment and asset optimization):

ESG 기준을 투자 결정에 통합함으로써, 기후 변화 리스크나 강화되는 환경 규제로 인해 가치가 하락할 수 있는 ’좌초 자산(Stranded assets)’에 대한 투자를 방지한다.48 이는 장기적 관점에서 자본을 효율적으로 배분하는 것을 의미한다.49

이 5가지 경로는 ESG가 추상적 구호가 아니라, 가치사슬 7 전반의 ‘리스크 관리’ 및 ‘운영 효율화’ 전략임을 명확히 보여준다. ‘비용 절감’(E)은 ‘생산’ 활동의 효율화이며, ‘생산성 향상’(S)은 ‘인적자원관리’(지원 활동)의 최적화다.

<표 3> ESG 경영의 5대 가치 창출 경로 48

6.3 브랜드와 디자인의 힘: WTP의 원천

브랜드는 부가가치를 구성하는 가장 강력한 무형 자산 중 하나이다. 브랜드는 단순한 식별 기호(상표) 44를 넘어, 고객의 ’인지된 가치’와 ’지불 의향(WTP)’을 결정하는 핵심 요소이다.10

강력한 브랜드 정체성(Brand Identity) 51과 미학적 디자인 43은 제품의 기능적 가치를 초월한다. 이는 고객에게 정서적 애착 10과 사회적 지위 42를 제공하며, 애플(Apple)의 아이폰 사례처럼 10 프리미엄 가격을 정당화하는 핵심 근거가 된다.43

현대의 브랜딩은 ESG 활동과 상호 강화 관계에 있다. 소비자들이 ’지속가능성’과 ’윤리’를 중요한 가치로 여기게 됨에 따라, 기업의 강력한 ESG 성과 48는 그 자체로 가장 강력한 브랜드 자산 50이 되어 고객의 신뢰와 WTP를 확보한다.

마지막으로, 기술 기반 R&D와 지적재산권(IP)은 부가가치 창출의 핵심 동력이다. 중요한 것은 단순한 R&D 투자가 아니라, 특허 데이터를 전략적으로 분석하여 ’돈 되는 고부가가치 특허’를 확보하는 ’IP-R&D 전략’이다.52

7. 고부가가치 비즈니스 모델 실행사례 종합 분석

고부가가치 창출 전략은 산업의 특성과 기업의 역량에 따라 다양한 형태로 실행된다.

7.1 삼성전자: 비용 효율에서 고부가 가치로의 패러다임 전환

AI 시대가 도래함에 따라, 반도체 시장은 ‘적은 비용으로 집적도를 높이는’ 기존의 패러다임에서 ’뛰어난 성능과 전력 효율’을 요구하는 방향으로 전환되었다.54 이에 삼성전자는 반도체 R&D 전략을 기존의 ‘비용 효율’ 중심에서 ‘고부가 가치 창출’ 중심으로 대전환했다.54

이는 투자비가 많이 들고 가격이 고가일지라도, 시장이 절실히 요구하는 HBM(고대역폭메모리), 고성능 저전력 반도체, 첨단 패키징 등 ‘세상에 없던 반도체’ 개발에 막대한 R&D 자원을 집중 투입하는 것을 의미한다.54 경기도 용인에 20조 원이 투입되는 차세대 반도체 R&D 단지는 이러한 고부가가치 신전략의 핵심 거점이 될 것이다.54 이는 ’기술 선점’을 통해 압도적인 WTP를 창출하려는 전략이다.

7.2 키엔스(Keyence): 잠재 니즈 발굴을 통한 부가가치 극대화

일본의 IT 기업 키엔스(Keyence)는 ’최소의 자본과 사람으로 최대의 부가가치를 올린다’는 경영 이념 55 하에, 제조업임에도 불구하고 50% 이상의 경이적인 영업이익률을 지속적으로 달성하고 있다.55

키엔스의 성공 방식은 가격 경쟁을 완벽하게 회피하는 데 있다. 이들은 고객이 ‘요청하는 제품’(공장 자동화 센서 등)을 단순히 판매하는 것이 아니라, 고객사(제조업체)의 생산 현장을 관찰하며 고객 스스로도 깨닫지 못하는 ’잠재적 니즈(Latent Needs)’를 발굴한다.55 그리고 이 근본적인 문제를 해결하는 맞춤형 솔루션을 제공한다. 이는 제품 판매가 아닌 ’컨설팅’에 가까우며, 고객의 문제를 해결하는 독보적인 가치를 제공함으로써 막대한 부가가치를 확보한다. 이는 R&D 투자의 실패 리스크를 최소화하면서 가치를 극대화하는 모델이다.

7.3 [플랫폼 록인(Lock-In)] 네이버/카카오: 무료 서비스 기반 수익 모델 10단계

플랫폼 비즈니스는 현대의 가장 강력한 고부가가치 모델 중 하나이다. 네이버와 카카오는 초기 막대한 자본 투자를 통해 ‘무료 서비스’(이메일, 메신저, 검색)를 제공하여 대규모 고객을 확보하고, 해당 서비스에 ’록인(Lock-In)’시키는 전략을 사용한다.56

플랫폼 비즈니스의 수익화 과정은 체계적인 10단계로 이루어진다.56 초기(1~7단계)에는 고객 확보와 서비스 고도화를 통해 고객을 플랫폼에 종속시키고 네트워크 효과를 극대화한다.56 고객의 전환 비용(Switching Cost)이 극도로 높아져 록인이 완성되면(7단계), 플랫폼은 광고 56, 중개 수수료, 구독료, 아이템 판매 57 등 다양한 수익 모델을 개발하여(8~10단계) 막대한 부가가치를 창출한다. 이 모델의 핵심은 단기 ROI가 아닌, 장기적인 시장 지배력 확보다.56

<표 4> 플랫폼 비즈니스 10단계 수익화 모델 56

7.4 [미래형 서비스] 현대자동차그룹: 로보틱스와 AI 기반 서비타이제이션

현대자동차그룹은 로보틱스(보스턴 다이내믹스, 로보틱스랩)를 통해 미래의 고부가가치 영역을 개척하고 있다. 이들의 전략은 단순한 로봇 하드웨어 생산 58이 아닌, AI와 결합된 ‘지능형 로봇’ 59 기반의 ‘로봇 통합 솔루션’ 59 및 ‘서비스 사업’ 58을 목표로 한다.

이는 본 보고서에서 다룬 ‘서비타이제이션’ 8 전략의 전형이다. 롤링힐스 호텔에서 운영 중인 ‘호텔 배송 로봇’ 61이나 ‘전기차 자동 충전 로봇’ 62 사례는, ’로봇’이라는 제품을 판매하는 것이 아니라 ‘배송’, ’충전’이라는 ’서비스(결과)’를 제공하는 모델이다. 이 모델은 AI 기반 자율주행 62, 관제 시스템 58 등 DX 기술을 기반으로 하며, 고객에게 새로운 ’경험(CX)’을 제공한다. 이는 미래의 고부가가치 모델이 서비타이제이션, DX, AI, CX 전략의 융합체임을 보여준다.

8. 결론: 고부가가치 창출을 위한 통합적 접근

8.1 전략의 융합: 개별 전략의 시너지

본 보고서에서 분석한 바와 같이, 현대 기업 환경에서 높은 부가가치 창출은 단일 전략이 아닌 핵심 전략들의 유기적인 융합을 통해 실현된다.

• 디지털 트랜스포메이션(DX)(AI, 데이터, IoT)은 서비타이제이션과 고객 경험(CX)을 구현하는 필수적인 ‘기술적 인프라’ 역할을 한다.22

• **서비타이제이션(Servitization)**은 DX를 활용하여 기존 제품을 ‘서비스’ 또는 ’결과(Outcome)’로 변환하는 ‘비즈니스 모델’ 혁신이다.8

• **고객 경험(CX)**은 DX(데이터 분석, 개인화)와 서비타이제이션(지속적 관계)을 통해 고객에게 전달되는 ’최종적인 가치’의 형태이다.19

• ESG와 브랜드는 이러한 모든 전략적 활동을 뒷받침하며, 기업의 신뢰 자본이자 고객의 ’지불 의향(WTP)’을 제고하는 핵심 ’무형 자산’으로 기능한다.46

현대자동차그룹의 로봇 서비스 61는 이러한 융합을 명확히 보여준다. 로봇(제품)을 배송(서비스)으로 전환(서비타이제이션)하고, 이는 AI 자율주행(DX)을 통해 구현되며, 고객에게 새로운 편리함(CX)을 제공한다.

8.2 지속적 가치 창출을 위한 제언

고부가가치 창출은 일회성 프로젝트가 아니라, ‘린 스타트업’ 5의 ‘구축-측정-학습(Build-Measure-Learn)’ 피드백 루프처럼 지속적인 ‘검증된 학습’ 5을 요구하는 동적인 과정이다.

따라서 기업은 다음의 두 가지 활동을 끊임없이 반복해야 한다.

1. 비부가가치의 제거: 가치사슬 7 전반에서 ‘비부가가치’(낭비) 1를 끊임없이 탐색하고, ERRC 프레임워크 12의 ’제거(Eliminate)’와 ’감소(Reduce)’를 적용하여 비용 구조를 혁신해야 한다.

2. 신규 가치의 창출: 동시에, 키엔스(Keyence) 55처럼 고객의 ’잠재 니즈’를 집요하게 발굴하거나, 삼성전자 54처럼 ’초격차 R&D’에 과감히 투자하여 ERRC의 ’창조(Create)’와 ’증가(Raise)’를 실행해야 한다.

궁극적으로 기업의 모든 전략은 ‘고객의 지불 의향(WTP)’ 2과 ‘기업의 비용(Cost)’ 2 사이의 격차, 즉 ’부가가치’를 최대화하는 방향으로 정렬되어야 한다.

9. 참고 자료

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2. A Beginner’s Guide to Value-Based Strategy, https://online.hbs.edu/blog/post/value-based-strategy
3. TQM과 6시그마 요약. - 품질관리 학습토론장 - yasungmi - Daum 카페, https://m.cafe.daum.net/yasungmi/LljJ/393
4. [품질 직무] 개요, 관련 자격증 실태, 6시그마 방법론 - Tradgineer - 티스토리, https://growingsaja.tistory.com/175
5. 린 스타트업 모델의 주요 원리와 단계 - Shopify 대한민국, https://www.shopify.com/kr/blog/lean-startup-model
6. 가치사슬분석과 전략적 원가관리 - 제주대학교, https://oak.jejunu.ac.kr/bitstream/2020.oak/8392/2/%EC%A0%9C%EC%A3%BC%EA%B0%90%EA%B7%A4%EC%9D%98%20%EC%83%9D%EC%A1%B4%EC%A0%84%EB%9E%B5%EC%97%90%20%EA%B4%80%ED%95%9C%20%EC%86%8C%EA%B3%A0.pdf
7. 가치사슬분석의 이해 - 경영의 지혜, https://bizadminwisdom.tistory.com/entry/%EA%B0%80%EC%B9%98%EC%82%AC%EC%8A%AC%EB%B6%84%EC%84%9D%EC%9D%98-%EC%9D%B4%ED%95%B4
8. 서비타이제이션이란? - KARIS ACADEMY - 티스토리, https://truththeway.tistory.com/253
9. 마이클 포터의 경쟁전략 – 3가지 본원적 경쟁전략 : 원가우위/차별화/집중화 - 러닝스푼즈, https://learningspoons.com/website/blog/detail/insight_michael/
10. 고객의 지불 의지 고객의 지불 의지 이해: 스타트업 성공의 핵심 요소 - FasterCapital, https://fastercapital.com/ko/content/%EA%B3%A0%EA%B0%9D%EC%9D%98-%EC%A7%80%EB%B6%88-%EC%9D%98%EC%A7%80-%EA%B3%A0%EA%B0%9D%EC%9D%98-%EC%A7%80%EB%B6%88-%EC%9D%98%EC%A7%80-%EC%9D%B4%ED%95%B4–%EC%8A%A4%ED%83%80%ED%8A%B8%EC%97%85-%EC%84%B1%EA%B3%B5%EC%9D%98-%ED%95%B5%EC%8B%AC-%EC%9A%94%EC%86%8C.html
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12. 코참넷 - 대한상공회의소, https://www.korcham.net/nCham/Service/Economy/appl/PhotoNewsDetail.asp?pageno=92&SEQ_NO_C020=447&searchField=TITLE&searchText=
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60. 현대차그룹 로보틱스랩, 로봇과 인간이 공존하는 ’로봇 지능사회’를 꿈꾸다, https://www.hyundaimotorgroup.com/ko/story/CONT0000000000178954
61. 주문부터 물품 수령까지, AI 기반의 배송 로봇 시스템 - STORY | MEDIA | 현대자동차그룹 로보틱스랩, https://robotics.hyundai.com/story/media/view.do?seq=217
62. 사람과 로봇이 함께하는 미래를 꿈꾼다, 현대자동차그룹 ‘로보틱스 랩(Robotics LAB)’, https://robotics.hyundai.com/story/media/view.do?seq=21
63. 현대차그룹 로봇과 함께하는 스마트한 오피스 라이프 - 현대자동차 로보틱스 랩, https://robotics.hyundai.com/story/log/view.do?seq=163&ourActivities=dale-delivery